L'état du bien-être au travail en 2026 : ce que les employeurs canadiens doivent savoir sur les avantages sociaux

Le bien-être des employé(e)s canadien(ne)s a reculé dans presque toutes ses dimensions en 2026 : le sommeil, la santé financière et la santé mentale affichent les baisses les plus marquées par rapport à 2025. Près de 8 employé(e)s sur 10 affirment que ces défis ont nui à leur capacité à faire leur travail. Parmi les employé(e)s qui ont accès à des avantages sociaux en matière de santé, 67 % les ont utilisés au cours de la dernière année, mais seulement 20 % se disent très satisfait(e)s de leur expérience. Et seulement 31 % des leaders en RH reçoivent des données régulières et claires de leur fournisseur d'avantages sociaux pour prouver que ces programmes fonctionnent.

Ce rapport, fondé sur une étude indépendante menée par Leger pour Dialogue, examine ce qui explique l'écart entre les avantages sociaux offerts et les résultats obtenus, ainsi que les moyens dont disposent les leaders en RH pour combler cet écart.

Méthodologie de recherche

Les résultats présentés dans ce rapport sont tirés d'une étude indépendante menée par Léger pour le compte de Dialogue. Les interprétations stratégiques et les recommandations présentées tout au long du rapport correspondent à l'analyse de Dialogue, fondée sur son expérience dans le domaine de la santé des employé(e)s et des avantages sociaux, et doivent être considérées comme des opinions professionnelles éclairées plutôt que comme des conclusions empiriques directes de l'étude elle-même.

La recherche s'appuie sur deux sondages menés en parallèle :

• Canadien(ne)s employé(e)s : un sondage quantitatif de 12 minutes mené en ligne, en français et en anglais, auprès de 1 002 Canadien(ne)s employé(e)s de 18 ans ou plus, à partir du panel de Léger, du 29 avril au 13 mai 2026.
• Leaders en RH : un sondage quantitatif de 7 minutes mené en ligne, en français et en anglais, auprès de 200 décideur(euse)s en RH de 18 ans ou plus, à partir du panel de Léger, du 29 avril au 19 mai 2026.

Cette étude visait à comprendre l'évolution des pressions liées à la santé et au bien-être auxquelles font face les Canadien(ne)s employé(e)s, à évaluer le lien entre ces pressions et les priorités de l'entreprise, à cerner les lacunes en matière d'accès et d'utilisation, et à explorer ce dont les employeurs ont besoin de la part d'un fournisseur d'avantages sociaux.

Sommaire

Le bien-être au travail en 2026 ne se limite plus à l'offre d'avantages sociaux : il s'agit désormais de veiller à ce que chaque personne de l'équipe puisse accéder à un soutien réel, où et quand elle en a besoin.

• Le sommeil, les finances, la santé mentale, la santé physique et les liens sociaux ont tous connu un déclin marqué par rapport à 2025, et pour 8 employé(e)s canadien(ne)s sur 10, ces défis ont nui à leur capacité à travailler au cours de la dernière année. Les pressions que vivent les employé(e)s aujourd'hui dépassent aussi les catégories traditionnelles d'avantages sociaux : le coût de la vie, l'épuisement professionnel, le rôle de proche aidant(e), la santé hormonale et le stress financier en font partie.
• Les employés ont besoin d'un soutien qui reflète les réalités qu'ils vivent, et les avantages sociaux seuls ne suffisent pas à combler cet écart. Parmi les employés bénéficiant d'avantages sociaux en matière de santé au travail, 67 % les ont utilisés au cours de la dernière année, mais seulement 20 % se sont dits très satisfaits de leur expérience.
  
• Pour les employé(e)s qui n'ont pas utilisé leurs avantages sociaux, des obstacles comme la commodité, la confiance, la difficulté à s'y retrouver et le manque de pertinence se dressent entre le besoin de soutien et l'accès à celui-ci. Et quand ces besoins ne sont pas comblés, ils se répercutent sur le travail : 3 personnes sur 4 disent avoir travaillé, au moins occasionnellement, alors que leur santé ou leur stress réduisait sensiblement leur productivité au cours de la dernière année.
• De leur côté, les leaders en RH ont besoin d'avantages sociaux plus faciles à mettre en œuvre et à mesurer. Les employeurs savent que le bien-être est directement lié à l'engagement, à la fidélisation, à la productivité, à l'absentéisme et au stress lié à la santé mentale, mais même là où du soutien existe, il reste souvent difficile à communiquer, à faire connaître et à mesurer. Seulement 3 leaders en RH sur 10 environ disent recevoir régulièrement des données claires de leur fournisseur d'avantages sociaux, ce qui creuse l'écart entre ce qui est investi et ce qui peut être prouvé. Cet écart devient de plus en plus difficile à ignorer : alors que 45 % des leaders en RH s'attendent à une hausse des investissements en bien-être jusqu'en 2027, les contraintes budgétaires, la lassitude face au changement et la difficulté persistante à démontrer les retombées continuent de freiner les progrès.

L'occasion qui se présente aux employeurs consiste à passer de l'offre d'avantages sociaux à leur activation : créer des expériences de santé faciles à trouver, à utiliser et en qui les employé(e)s ont confiance, et s'appuyer sur des données qui relient l'utilisation aux résultats, pour que l'investissement en bien-être se traduise enfin en résultats mesurables.

Les informations clés, prêtes à être mises en œuvre

Téléchargez notre rapport des faits saillants — les principales conclusions de l’édition 2026 de L’état du bien-être au travail, synthétisées pour les responsables des ressources humaines qui façonnent leur stratégie en matière d’avantages sociaux.

Obtenir les points clés

Pourquoi le bien-être des employé(e)s décline-t-il en 2026? 

Plusieurs dimensions du bien-être se sont détériorées par rapport à 2025, et les effets se font déjà sentir en pertes de productivité et en journées de travail manquées.

1. Des facteurs de stress liés au travail et à la vie personnelle accentuent la pression sur les équipes

Le bien-être s'est détérioré dans chacune des dimensions mesurées. 38 % des employé(e)s disent que la qualité de leur sommeil s'est détériorée au cours de la dernière année, 35 % disent la même chose de leur situation financière, 35 % de leur santé mentale, 30 % de leur santé physique, et 20 % de leurs relations et liens sociaux.

Les répercussions se font déjà sentir au travail : à la question de savoir à quel point des problèmes personnels de santé ou de bien-être ont nui à leur capacité à faire leur travail au cours des 12 derniers mois, 10 % des employé(e)s ont répondu « énormément », 11 % « beaucoup », 26 % « modérément » et 31 % « un peu », ce qui signifie qu'environ 8 employé(e)s sur 10 rapportent au moins une certaine incidence, contre 21 % qui n'en rapportent aucune.

Ce que cela signifie pour les leaders en RH : il ne s'agit pas d'enjeux isolés. Les troubles du sommeil, le stress financier et les problèmes de santé mentale sont associés à l'absentéisme, au présentéisme et à un risque accru de roulement de personnel.

Le bien-être s'est détérioré dans plusieurs domaines clés par rapport à 2025.

Pour 8 employé(e)s sur 10, des problèmes de santé ou de bien-être ont nui à leur capacité à travailler.

2. Comment l'épuisement professionnel nuit-il au rendement des employé(e)s?

Les employé(e)s composent avec des pressions qui s'accumulent. Si la hausse du coût de la vie (48 %) demeure le principal facteur de stress, le micro-épuisement professionnel (30 %), le défilement anxiogène ou doomscrolling (29 %), l'augmentation des exigences professionnelles (27 %) et l'instabilité mondiale (27 %) aggravent la situation.

Les liens sociaux font aussi partie de l'équation : alors que 52 % des employé(e)s se sentent en contact avec les autres, 57 % trouvent épuisant de devoir communiquer constamment et 58 % aimeraient avoir des liens humains plus significatifs.

Résultat : seulement 21 % des employé(e)s disent se sentir énergiques et motivé(e)s la plupart des jours, 29 % se sentent fatigué(e)s mais récupèrent généralement rapidement, 31 % traversent des cycles d'épuisement professionnel et de récupération, et 19 % se sentent constamment épuisé(e)s, ce qui signifie qu'environ 1 employé(e) sur 2 vit un épuisement professionnel ou en traverse des cycles.

Ce que cela signifie pour les leaders en RH : ce n'est pas qu'une question de bien-être, c'est un risque d'affaires. Quand le niveau d'énergie est bas et le taux d'épuisement professionnel est élevé, la productivité décline, l'absentéisme augmente et la fidélisation devient plus difficile à maintenir.

L'épuisement professionnel vécu par les employé(e)s.

3. Pourquoi les employé(e)s ont-ils du mal à accéder au soutien qu'il leur faut?

Les principales priorités de bien-être des employé(e)s pour l'année sont leur situation financière (49 %), leur santé physique (43 %), leur santé mentale (34 %), l'exercice physique (29 %), l'équilibre travail-vie personnelle (28 %), le régime alimentaire et la nutrition (26 %), le travail et la carrière (25 %), les relations et liens sociaux (25 %), les troubles du sommeil (14 %), les soins aux enfants ou aux personnes âgées (11 %), les problèmes juridiques (5 %) et l'utilisation de substances ou la dépendance (3 %).

Or, certaines de ces mêmes priorités sont aussi les plus difficiles à combler. Alors que 60 % des employé(e)s disent qu'il est facile d'obtenir du soutien pour leur santé physique, 52 % disent qu'il est difficile d'en obtenir pour leur situation financière, 48 % pour la qualité de leur sommeil, et 46 % pour leur santé mentale.

Les principaux obstacles à la recherche de soins sont le manque de temps et un horaire chargé (37 %), le coût des services ou des traitements (36 %), les longs délais d'attente pour accéder aux soins (34 %), le manque de motivation (27 %) et la difficulté à trouver un(e) prestataire de soins approprié(e) (20 %).

Les 3 principales priorités des employé(e)s cette année.

4. Les heures perdues et la baisse de productivité se font déjà sentir

Les défis personnels de santé et de bien-être ne restent pas à la porte du bureau. Au cours de la dernière année, les employé(e)s ont manqué en moyenne 5 jours de travail en raison de défis liés à leur santé ou à leur bien-être : 31 % n'ont manqué aucune journée, 20 % en ont manqué de 1 à 2, 19 % de 3 à 5, 14 % de 6 à 10, 6 % de 11 à 20, et 7 % plus de 20 jours.

Le présentéisme est encore plus répandu : 74 % des employé(e)s disent que leur productivité a diminué au moins occasionnellement pour des raisons de santé physique ou mentale, soit 15 % « très fréquemment », 26 % « fréquemment », 33 % « parfois », 15 % « rarement », 9 % « jamais » et 2 % « je ne sais pas ».

Pour une entreprise de 1 000 personnes, une moyenne de 5 jours de travail manqués par employé(e) représente jusqu'à 5 000 jours de travail perdus chaque année, sans même tenir compte de l'incidence additionnelle du présentéisme, quand les employé(e)s sont au travail sans être au sommet de leur forme.

Absentéisme et présentéisme liés aux problèmes de santé et de bien-être.

5. Qu'est-ce qui freine le bien-être des employé(e)s au travail?

Soutenir le bien-être des employé(e)s est une stratégie de rendement pour l'équipe. Les leaders en RH affirment que les priorités qui leur tiennent le plus à cœur peuvent être abordées directement par un meilleur soutien au bien-être : l'attraction et la fidélisation des talents (71 %), l'engagement et la satisfaction des employé(e)s (69 %), la perte de productivité (61 %), la santé mentale et le stress au travail (60 %), l'absentéisme et le présentéisme (56 %), le bien-être financier (56 %), la santé physique (55 %), l'innovation en milieu de travail (50 %), la diversité, l'équité et l'inclusion (46 %), et la gestion des invalidités de courte et de longue durée (45 %).

Les avantages sociaux offerts par les entreprises sont-ils satisfaisants pour les employé(e)s?

Offrir des avantages sociaux et maximiser leurs retombées sont deux choses bien différentes, et la plupart des employeurs canadiens ne règlent actuellement que la première.

1. L'utilisation est élevée. La satisfaction ne l'est pas.

Parmi les employé(e)s qui ont accès à des avantages sociaux en matière de santé, 67 % les ont utilisés au cours de la dernière année, mais seulement 20 % se sont dit très satisfait(e)s de leur expérience. Chez les personnes ayant utilisé leurs avantages sociaux, la satisfaction se répartit ainsi : 20 % très satisfait(e)s, 48 % plutôt satisfait(e)s, 17 % ni satisfait(e)s ni insatisfait(e)s, 12 % plutôt insatisfait(e)s, et 3 % très insatisfait(e)s.

Ce qui rend les avantages sociaux efficaces, selon les employé(e)s qui en ont utilisé au moins un : l'accessibilité financière et une bonne couverture (45 %), la facilité d'accès (39 %), la clarté de ce qui est offert (32 %) et un soutien rapide avec des délais d'attente courts (22 %).

Ce qu'il faut retenir : le problème n'est pas de savoir si les employé(e)s utilisent leurs avantages sociaux, mais si l'expérience est claire, digne de confiance et suffisamment simple pour transformer un besoin en action.

L'utilisation est élevée. La satisfaction ne l'est pas. Taux de satisfaction chez les personnes ayant utilisé leurs avantages sociaux.

2. Pourquoi certaines personnes n'utilisent-elles pas leurs avantages sociaux?

Seulement 36 % des employé(e)s qui n'ont pas utilisé leurs avantages sociaux disent simplement n'en avoir pas eu besoin. Les deux autres tiers évoquent des obstacles sur lesquels les employeurs peuvent agir : 18 % préfèrent gérer leurs besoins par leurs propres moyens, 15 % disent n'avoir pas eu le temps ou n'avoir pas trouvé ça pratique, 13 % utilisent d'autres ressources, 12 % disent que les avantages sociaux ne répondaient pas à leurs besoins, 11 % ne savaient pas ce qui était offert ou couvert, 11 % ne savaient pas comment y accéder, 10 % craignaient des conséquences négatives au travail, 7 % avaient des inquiétudes liées à la confidentialité, et 6 % trouvaient l'accès difficile (échantillon : employé(e)s n'ayant pas utilisé leurs avantages sociaux, n = 227).

L'occasion à saisir : pour les employeurs, le risque est celui d'un investissement sous-utilisé. Les avantages sociaux peuvent être offerts sans que les employé(e)s sachent quand les utiliser, leur fassent assez confiance pour s'en servir, ou les trouvent faciles à naviguer. Éliminer ces obstacles grâce à une communication plus claire, des points d'accès plus simples et des parcours de soins plus personnalisés peut transformer un investissement existant en utilisation réelle.

Pourquoi certaines personnes n'utilisent-elles pas leurs avantages sociaux?

Le bien-être des employés est-il une priorité stratégique pour les leaders en RH?

Le bien-être des employé(e)s figure bel et bien au programme des leaders en RH, mais un écart persiste entre en reconnaître l'importance et en faire une véritable priorité stratégique.

77 % des leaders en RH disent que le bien-être est une priorité au sein de leur stratégie de gestion des personnes, et 45 % s'attendent à une augmentation des investissements tout au long de 2026 et de 2027. Parmi ce groupe, 49 % le décrivent comme une priorité importante mais secondaire, 28 % comme une priorité stratégique centrale, 13 % comme un enjeu tactique ou réactif, et 10 % disent qu'il ne s'agit pas d'une priorité officielle.

Les principaux domaines de bien-être ciblés par les entreprises pour 2026-2027 sont l'engagement et le moral des équipes (49 %), la fidélisation des talents et la réduction du roulement (49 %), la santé mentale (35 %), le bien-être financier (32 %), la gestion de l'absentéisme et de la productivité (28 %), et la santé physique et les soins préventifs (26 %).

Ce que cela signifie : la question n'est plus de savoir si le bien-être compte pour les leaders en RH, mais où investir. La priorité se déplace vers des programmes qui améliorent les résultats de rendement dont les RH sont responsables : l'engagement, la fidélisation, la productivité, l'absentéisme et le stress lié à la santé mentale.

Le rôle du bien-être des employé(e)s au sein d'une stratégie globale de ressources humaines.

L'étape où les stratégies de bien-être achoppent : la mise en œuvre

Les entreprises font face à deux défis distincts : des obstacles internes à la préparation, et des difficultés de mise en œuvre une fois les programmes lancés.

Sur le plan de la préparation, les leaders en RH mentionnent les contraintes budgétaires imposées aux initiatives RH (40 %), des ressources ou une expertise insuffisantes à l'interne (33 %), des difficultés de coordination entre les services (26 %), des priorités concurrentes de l'entreprise (24 %), un décalage entre les besoins des employé(e)s et l'orientation organisationnelle (21 %), un manque de priorisation stratégique ou d'adhésion de la direction (21 %), une résistance au changement au sein de l'entreprise (19 %), et un accès limité à des données ou renseignements fiables pour appuyer la prise de décisions (11 %); 17 % ne mentionnent aucun de ces obstacles.

Une fois un programme mis en œuvre, les leaders en RH doivent encore composer avec l'obtention d'un budget suffisant (37 %), la sensibilisation et la mobilisation des employé(e)s (23 %), la lassitude face au changement ou les exigences divergentes des employé(e)s (23 %), l'adaptation des programmes aux divers besoins des employé(e)s (22 %), et la mesure des retombées, des résultats ou du rendement du capital investi (21 %).

Ce qu'il faut retenir : le budget n'est qu'une partie du problème. Pour combler cet écart, les employeurs ont besoin de partenaires en bien-être qui simplifient la mise en œuvre des programmes, qui les rendent plus faciles à utiliser pour les employé(e)s, et plus faciles à mesurer pour les équipes RH.

Les contraintes internes rendent plus difficile pour les RH de remédier aux défis liés aux employé(e)s.

Les avantages sociaux proposés correspondent-ils aux besoins et aux comportements des employé(e)s d'aujourd'hui?

Les priorités des RH sont axées sur les résultats : l'engagement, la fidélisation, la santé mentale. Pourtant, les avantages sociaux qui permettraient de répondre aux pressions quotidiennes à l'origine de ces enjeux restent parmi les moins souvent proposés.

1. L'évolution des besoins des employé(e)s remet en question la conception traditionnelle des avantages sociaux

Les employé(e)s rapportent un large éventail de défis de santé et de bien-être au cours des 12 derniers mois : des troubles du sommeil persistants (44 %), des difficultés liées à la gestion du poids (39 %), de la douleur chronique (30 %), des problèmes persistants de santé mentale ou émotionnelle (30 %), des problèmes persistants de santé physique (29 %), des difficultés de concentration ou d'attention (29 %), des enjeux liés à la périménopause ou à la ménopause (16 %), des problèmes de santé sexuelle (14 %), des symptômes respiratoires (8 %), et d'autres symptômes hormonaux ou physiques (8 %).

La gestion du poids illustre bien comment les besoins des employé(e)s dépassent la conception des avantages sociaux par catégorie unique : 4 employé(e)s sur 10 disent avoir du mal à gérer leur poids, et 20 % ont pris, envisagé de prendre ou se sont fait prescrire un médicament à cet effet. Pourtant, la gestion du poids relève rarement d'une seule catégorie de soins : elle touche les médicaments sur ordonnance, les soins primaires, la nutrition, la santé mentale et la prévention.

Pour les leaders en RH : voilà une occasion de moderniser les avantages sociaux : réévaluer la couverture des médicaments, renforcer l'accompagnement vers les soins et intégrer un soutien complémentaire, afin que l'offre suive le rythme des besoins réels des employé(e)s.

Défis liés à la santé et au bien-être rencontrés au cours des 12 derniers mois

2. Les avantages sociaux n'ont pas évolué au même rythme que les pressions qui nuisent à la performance des employé(e)s

En 2026, la couverture de base et le soutien en milieu de travail restent les plus courants : la couverture des soins de santé physique (50 %), les prestations d'invalidité (38 %), le counseling en santé mentale ou le PAE (36 %), les congés payés supplémentaires (26 %), et les modalités de travail flexibles (24 %). Le soutien face aux pressions de la vie quotidienne demeure beaucoup moins répandu : les soins préventifs et le soutien au bien-être (14 %), les services de soutien juridique (11 %), le soutien relationnel (10 %), le soutien financier (10 %), le soutien en nutrition et gestion du poids (8 %), et le soutien pour les soins aux enfants ou aux personnes âgées (4 %).

Ce qu'il faut retenir : la question n'est plus de savoir si des avantages sociaux existent, mais si leur combinaison reflète la réalité que vivent les employé(e)s aujourd'hui. La bonne combinaison peut aider les employé(e)s à rester en santé, engagé(e)s et productifs plus longtemps.

Couverture offerte par les employeurs en 2026.

3. La difficulté d'obtenir des soins préventifs : un problème d'accès, mais une occasion pour les employeurs

85 % des employé(e)s accordent de l'importance aux soins préventifs, mais 60 % reportent l'entretien courant de leur santé en raison des coûts, des délais d'attente ou de l'incertitude quant à l'endroit où aller. Au cours de la dernière année, les employé(e)s ont reporté ou évité, en raison des coûts : des choix alimentaires sains (39 %), des soins dentaires ou de la vue (33 %), de la mise en forme ou de l'activité physique (33 %), des soins de santé mentale (27 %), des médicaments sur ordonnance (16 %), et du dépistage préventif (16 %).

Les raisons qui poussent les employé(e)s à reporter leurs soins avant que leurs besoins ne s'aggravent : les délais d'attente (27 %), les coûts (23 %), l'incertitude quant à l'endroit où aller (19 %), la stigmatisation ou le malaise à demander de l'aide (10 %), et l'absence de prestataire de soins primaires (10 %).

Seulement environ 1 entreprise sur 4 dit déjà utiliser un modèle d'avantages sociaux axé sur la prévention. La plupart (55 %) en sont encore à la phase des tests et de l'exploration, et 20 % n'en ont pas fait une priorité, même si leurs employé(e)s reportent déjà leurs soins en raison des coûts, des délais d'attente et de l'incertitude.

Ce que cela signifie : des soins reportés peuvent laisser des problèmes gérables devenir plus perturbateurs, avec des répercussions sur la productivité, l'absentéisme, l'engagement et les réclamations à long terme. Une stratégie d'avantages sociaux axée sur la prévention aide les employé(e)s à agir plus tôt, en rendant les soins plus abordables, plus faciles à naviguer et plus accessibles avant que les besoins ne s'aggravent.

Types de soins que les Canadien(ne)s ont reportés ou évités en raison de leur coût au cours de la dernière année.

4. En matière de santé, la confiance fait partie de l'équation, mais la mésinformation la mine de plus en plus

74 % des employé(e)s estiment que la mésinformation rend plus difficile de savoir en quels conseils de santé avoir confiance. Les professionnel(le)s de la santé autorisé(e)s demeurent la source d'information la plus fiable (90 %). Parallèlement, environ la moitié des employé(e)s (47 %) se tournent vers l'IA pour leurs recherches et leur navigation en matière de santé : 13 % fréquemment, 34 % occasionnellement, 21 % ne le font pas mais le souhaiteraient, et 32 % ne le font pas et ne le souhaiteraient pas.

Parmi les employé(e)s qui ont utilisé l'IA à des fins de santé, les principaux usages sont comprendre des symptômes (53 %), faire des recherches sur des problèmes de santé (52 %), obtenir des conseils sur le mode de vie ou le bien-être (38 %), obtenir un premier avis médical (35 %), et obtenir un deuxième avis médical (28 %). Les employé(e)s se tournent vers l’IA parce que c’est un moyen facile d’obtenir des réponses immédiatement. Alors que 42 % font confiance à l'IA comme source d'information sur la santé, près de 5 personnes sur 10 ont déjà trouvé en ligne des renseignements sur la santé qui se sont plus tard révélés trompeurs ou faux.

Comment les employeurs peuvent limiter la mésinformation dans le domaine de la santé : offrir un point d'accès unique et facile à trouver pour le soutien en santé et en bien-être, rendre les options de couverture et de soins faciles à comprendre, proposer une navigation rapide vers le bon service ou professionnel, communiquer des ressources fiables en langage simple, et renforcer la confidentialité pour que les employé(e)s se sentent en sécurité de demander de l'aide.

Environ la moitié des employé(e)s obtiennent des renseignements sur la santé auprès de l'IA.

L'IA est utilisée pour...

De quelles données ont besoin les leaders en RH pour prouver le rendement des services de bien-être?

La plupart des leaders en RH ne reçoivent pas régulièrement de données claires et exploitables de leurs fournisseurs de services de bien-être, ce qui complique la compréhension de l'utilisation, la démonstration du rendement du capital investi, et la présentation d'arguments convaincants à la direction.

1. Les employeurs ont besoin de meilleures données pour prouver les effets des services de bien-être

Seulement 31 % des leaders en RH disent recevoir des données régulièrement, avec des renseignements clairs et exploitables. 39 % en reçoivent seulement à l'occasion, et surtout des données brutes ou difficiles à interpréter; 27 % en reçoivent rarement ou jamais; et 4 % ne sont pas certain(e)s.

Les leaders en RH ont besoin de preuves que les programmes améliorent la productivité (91 % jugent cet indicateur important), la fidélisation (88 %), la satisfaction et la rétroaction des employé(e)s (86 %), la réduction des coûts ou des réclamations (85 %), les données financières ou sur le rendement (81 %), l'incidence sur l'invalidité ou les arrêts de travail (79 %), l'engagement et l'utilisation des avantages sociaux (77 %), et les données de référence ou pratiques gagnantes externes (74 %).

Ce qu'il faut retenir : le besoin passe de rapports d'activité à une preuve de résultats concrets. Les rapports sur le bien-être doivent aller au-delà des simples données d'utilisation pour démontrer de véritables retombées sur l'expérience des employé(e)s, sur l'accès et sur les résultats pour l'entreprise. C'est un écart de mesure critique, puisque les employeurs reconnaissent l'importance du bien-être, mais manquent souvent des données nécessaires pour savoir ce qui fonctionne, où sont les lacunes, et comment bâtir un argumentaire convaincant pour la haute direction.

À quelle fréquence les leaders en RH reçoivent-ils des données pertinentes des fournisseurs de services de bien-être ?

Les leaders en RH ont besoin de preuves que les programmes améliorent la productivité, la fidélisation et la satisfaction des employé(e)s et réduisent les réclamations.

2. Choisir le bon fournisseur d'avantages sociaux, c'est placer la barre plus haut

Alors que 94 % des leaders en RH disent que la qualité des soins est un facteur clé dans le choix d'un fournisseur, 1 sur 4 ne croit pas que les employé(e)s reçoivent réellement des soins sûrs et de grande qualité de leur fournisseur actuel. Cet écart représente un risque pour les résultats de santé, la confiance envers les avantages sociaux, et le rendement du capital investi.

À propos de leur fournisseur actuel, les leaders en RH se montrent généralement positifs quant à l'accès et à la navigation, mais moins confiants quant à la qualité : 83 % estiment que les employé(e)s peuvent accéder rapidement aux soins dont ils ont besoin, 82 % estiment qu'il est facile pour les employé(e)s de trouver et d'utiliser les services offerts, mais seulement 75 % estiment que les employé(e)s reçoivent des soins sûrs et de grande qualité.

Les caractéristiques que les leaders en RH jugent importantes dans le choix ou l'évaluation d'un fournisseur : la compétitivité des coûts (96 %), la variété des services offerts ou couverts (94 %), la qualité des services offerts ou couverts (94 %), la facilité de l'administration (92 %), l'expérience des membres (92 %), la gestion de compte (89 %), la capacité de génération de données et de rapports (86 %), le leadership et la présence sur le marché canadien (85 %), et l'innovation ainsi que la feuille de route pour l'avenir (84 %).

De leur côté, les employé(e)s disent que ce qui rend les avantages sociaux efficaces, c'est l'accessibilité financière (45 %), la facilité d'accès (39 %) et la clarté de ce qui est couvert (32 %). Le bon fournisseur doit servir les deux parties de cette équation.

Quels critères devraient guider les leaders en RH dans leur recherche d'un partenaire d'avantages sociaux en 2026?

Pour soutenir le bien-être de leurs équipes de manière mesurable, les leaders en RH devraient privilégier les fournisseurs qui garantissent une qualité clinique élevée, qui offrent une expérience exceptionnelle aux membres, et qui gardent l'administration simple.

1. Ce que les données révèlent sur le choix d'un fournisseur d'avantages sociaux au Canada

Offrir une couverture ne suffit plus à mesurer le succès. Le véritable test se joue maintenant sur quatre plans :

• Un soutien complet : votre fournisseur répond-il à l'ensemble des pressions vécues par les employé(e)s, au-delà des conditions traditionnelles, ou se limite-t-il à un seul programme ou à une solution ponctuelle? Un bon fournisseur propose un soutien intégré couvrant la santé physique, la santé mentale, le bien-être, la prévention, le PAE et les besoins de santé émergents, avec des parcours clairs vers les bons soins.
• Un accès qui stimule l'utilisation : le soutien est-il facile à trouver et à utiliser, et votre partenaire d'avantages sociaux contribue-t-il activement à stimuler cet engagement? Un bon fournisseur offre un point d'accès unique et clair, un triage rapide, une navigation guidée et des prochaines étapes simples.
• Des services de prévention, pas seulement une intervention en cas de crise : votre fournisseur aide-t-il les employé(e)s à agir tôt, avant que leurs besoins deviennent urgents ou perturbateurs? Un bon fournisseur propose des dépistages, de l'accompagnement, des soins préventifs, un soutien en santé mentale qui va au-delà du counseling, et des parcours proactifs.
• Des rapports liés aux résultats de l'entreprise : votre fournisseur peut-il relier les données d'utilisation et d'expérience aux résultats sur lesquels les leaders en RH sont évalués? Un bon fournisseur produit des rapports qui relient l'engagement, l'accès, la satisfaction, l'absentéisme, la fidélisation, les arrêts de travail, la productivité et le rendement du capital investi.

Pour les leaders en RH, cela signifie de passer d'attentes vagues à des engagements bien définis : garanties de temps de réponse, données de référence sur l'utilisation, et rapports sur les résultats directement liés à la fidélisation, à l'absentéisme et aux coûts.

2. L'occasion qui s'offre aux leaders en RH

Les données le montrent clairement. Le bien-être des employé(e)s est en déclin. Les avantages sociaux sont utilisés, mais pas à leur plein potentiel. Et même si les leaders en RH ont une idée claire des résultats qu'il leur faut, beaucoup ne disposent pas des données nécessaires pour prouver que leurs programmes sont efficaces.

C'est là que se trouve l'occasion à saisir : la Plateforme de santé intégrée de Dialogue est conçue pour combler ces lacunes en élargissant l'accès, en approfondissant la couverture, en renforçant la prévention, et en offrant aux leaders en RH le soutien et les données nécessaires pour mesurer les résultats et générer de meilleurs résultats pour leurs équipes.

Découvrez comment la Plateforme de santé intégrée de Dialogue comble les lacunes en matière de santé du personnel.

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À propos de Leger

Leger est la plus importante firme canadienne détenue au Canada spécialisée dans les sondages, les études de marché et l'analyse de données. Elle compte plus de 300 employés au Canada et aux États-Unis. Fondée en 1986, Leger possède également LEO, son panel de recherche en ligne, ainsi que LEA, sa division spécialisée en analytique. Pour en savoir plus, visitez leger360.com.